中国医改政策的逐步推进，给医药企业带来了巨大的挑战。比如在2017年初国家发布并在全国推行的“两票制”、正逐步实现的分级诊疗制度以及近年来力度逐步加大控制的药占比、耗占比等。
面对这些挑战，医药企业开始主动思变，探索管理转型和技术转型，而这两个方向的转型，都需要企业进行数字化转型来提供支撑。为应对挑战，华仁药业股份有限公司（以下简称“华仁药业”）制定了数字化发展战略，即面向终端医院，面向终端患者，建设生态圈，帮助医疗机构和患者之间建立一个开放互联、共享协同的平台。为实现这个目标，华仁药业构建了整体的数字化部署，包括前台的ECEP系统，中台的协同平台系统和后台的制造（ERP）系统。在信息化建设最重要的中台部分，华仁药业选择协同第一品牌——致远互联。
基于致远协同平台，华仁药业打通数据壁垒，孵化上下游产业链全协同，实现全员移动办公，达成企业跨地域、跨领域、跨用户群、跨组织的协同、协进、协作。
数据流通的助推器
医药行业是一个特殊的行业，有着类型复杂、数量庞大的客户群体，不断创新的医药产品与服务，以及由医药行业本身特征决定的复杂运营模式，都决定了数据的价值。华仁药业共有二十五个品种、五十七个规格的产品成功上市，产品成功进入北京、上海、广东、南京、浙江、湖北、山东、东北三省等全国26个省市，全国已建立了12个销售中心。
华仁药业副总裁刘千说：“我来到华仁药业以后，生产、销售、采购、仓储、财务、审计、风控，每一个部门都来找我要信息化的工具，他们要数据，实时的数据。我们今天的数据几乎都是静态数据，我们要的是什么？实时的能够监控到企业分分秒秒的数据。数据为先，所以说信息化贯穿在企业的全部，所有的部门都需要信息化的支撑。”
华仁药业在数字化初期，借助过很多公共平台的厂商，通过采购或者租赁的方式进行了大量的摸索，最终搭建了数字化架构的雏形，大致分为制造板块、创新板块（商业零售板块）和医疗服务板块。而华仁药业的创新点在于，通过中间协同系统（致远互联协同平台）上的流程引擎将每个模块选用的系统融合在了一起，兼容并储、融合吸收，完成了流程的配置，进行了数据的打通。
这种做法的优点就是实现了数据和信息的无缝对接和快速流转，比如，现在制造板块的员工发起一个配料购买申请的时候，审批的人员就可以根据显示的剩余配料的数量（审批依据）进行审批，而不像原来需要经过层级汇报审批等降低效率的过程。而且通过系统配置，可以将致远协同管理系统与其他业务系统数据全打通，最后将所有数据集中到致远协同平台中，整理分析成为数据报表，有利于企业进行自身运营状况的检查，为管理层的决策提供支持。
最重要的是，华仁药业在后续的使用过程中发现，统一集成的平台有个最大的好处就是便于产业链伙伴的加入，方便构建产业链生态，实现产业链内外和上下游进行数据的共享，提高整个链条的竞争力，这正好同华仁药业建设产业链生态圈的发展战略相契合。
例如，华仁药业通过这个跨地域、跨领域、跨用户群、跨组织的平台，记录肾衰竭患者每天的透析状态、身体的各项数据等等，同时根据这些数据判断患者是否有腹膜炎发病等状况，为患者提供真正的服务，而这些都是华仁药业数字化的功劳。
产业链协同的孵化器
一个合适的工具和正确的运用手段对于企业实现数字化转型至关重要。具体来说，华仁药业将前台的ECEP系统、后台的ERP系统全部集成在中台——致远协同平台上，进行了流程的部署，同时将分布在各个台的ERP财务系统、EC系统等通过流程配置实现了数据的打通流转，方便进行数据的调取来帮助公司和管理者更好的进行决策。
那么，为何选择致远协同系统发挥中台功能呢？这不仅是因为致远互联协同理念理解较深、构建协同系统能力较为成熟。刘千表示，选择致远协同平台，就是除了要在华仁药业内部发挥重要作用，同时也担任着打开华仁药业上下游产业链的孵化器重任，孵化组织内的或者跨组织的协同。所以致远协同平台对于华仁药业完成自己的战略部署和整个生态体系的创新，有着举足轻重的作用。
华仁药业利用致远协同平台进行了财务等信息的共享，将整个组织内部，包括公司制度的建立，预算的审批，公文的流转，项目的结转，预算、人员、招聘等等搭建起来，然后通过致远协同系统来实现各方面的管控，包括预算管控、产销平衡质量把控、医药企业特殊的从管理角度GMP到销售环节GSP这一过程中的系列管控等等。
事实证明，通过致远协同平台搭建的流程使得企业员工处理业务的效率有了很大的提升，同时规范化的流程也让企业各项业务和成绩得到了有效的管理。孵化出的跨组织协同除了帮多事业部的华仁药业实现了企业内部的全协同，还为华仁药业打造自己的生态圈提供了保障。
移动协同的处理器
在医药行业内原有的生态系统被重构，各个企业的运营流程被改变，医药企业的信息化有待加强时，移动协同成为华仁药业数字化转型的另一个突破口。
对此，华仁药业的信息化部署方式非常值得借鉴，企业将致远M3移动工作平台进行了公有云部署，但却将致远即时通讯软件致信进行了本地化部署。
致远M3的云化部署主要是基于华仁药业多事业部和多办事处的考量，为了解决“北联通、南电信”的问题，让整个企业的各个部门可以使用统一的系统进行移动办公。
而对于本地化部署的致信，刘千这样说：“当然，部署策略非常重要，包括部署致信。比方说我们的致信是本地化部署而不是云端部署，因为我们大量的讨论组，讨论都是商业机密，这个idea是不可以被窃取的。但我们也不用微信，因为微信是个平板，而致信是有组织的。在组织下进行工作群管理和信息沟通有安全保障，微信虽然具有沟通快速的特点，但你发现某一个人突然离职了之后，他还在这个群里，他还可以拷贝这个群里所有的东西，而致信就可以解决这个问题。“
华仁药业在实现企业移动信息化的同时，也保证了信息安全、防范风险。由此，通过将致远协同管理管理系统与业务系统的完美融合，打造全场景的移动智能办公，企业的跨组织协同在移动端得以实现，推动新战略的进一步落实。
工业发展已使医药企业实现了预期的生产力提升，而信息化的发展也为医药行业带来新一轮的变革与升级。近日，跨国药企赛诺菲率先在制药业将首席医学官（CMO）和首席数字官（CDO）的职务结合起来，暗示着全球的医药企业正在全面拥抱数字化的发展方向。
刘千认为，在大数据大健康时代，作为医药企业，在抓机遇抢资源做好经营的同时，夯实内功构建自己的数字化管理系统，才是铸就企业长寿的秘诀。
致远互联将凭借丰富的经验和成熟的技术，帮助华仁药业进行数字化转型，在与国内、国际厂商竞争时实现弯道超车。
来源于致远互联公众号
